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ア15-01 人づきあいが苦にならない法 |
かつてのように三世代にわたる家族が同居して、賑やかな共同生活を営むといった、“触れ合いの原点”が少なくなってきた……したがって、人に会うことに苦手意識をもっている人は、自分の性格が内気だからそうなんだと思い込んで悩むが、実際は性格そのものが原因ではなくて、単に人に会う経験が不足していて、人に馴れていないだけの場合が多い。経験を積むという対人免疫剤をあなたなりにつくり出してしまえば、事は簡単なのだ。 |
| 青木匡光 | ||
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フ09-01 上司を動かす |
入社して３年から５年……早いところでは２年……もたつと、一つの責任ある仕事をまかされて、自分でいろいろやって行かなければならなくなる。自分で何でもやっているようだが、このときぐらい、上司の力を借りることが必要なときはない。 また、「長」の肩書を持つ人でも、一段上の上司を動かす説得力の有無で、評価が決まってくる。説得力があれば、上にどんどん要求を通せる。下からの信頼もあつくなる。中間管理職のサンドイッチ病にも強くなるというものだ。さらに、上司に働きかけて動かす試みは、それを通して、自分が一廻りもニ廻りも伸びていくのである。 |
| 福田 健 | ||
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ム01-01 「大将」の器 |
本書の注目すべき特色は多々あるが、トップやリーダーたちが、知的専門的、職業的な才幹や知的能力が高水準にあるだけでなく、同時に並行して情的世界でもすぐれた深いものがちゃんと備わっていないといけないという強い主張があるのも特徴だ。トップリーダーは知的人間であると同時に、また情的人間でなければならないとし、情誼を示すという行動原理の重要さを納得させてくれる。情誼とはいつくしみの心である。完璧なトップリーダーは、最高の知的人間であると同時に、最深の情的人間であれという。 |
| 邑井 操 |